Teamtraining
Teamtrainings können verschiedene Ziele haben wie beispielsweise Kennenlernen, Problemlösefähigkeit ausbauen, Kommunikation verbessern oder Abläufe optimieren. Hier erkläre ich Ihnen, was Sie von einem Teamtraining mit mir erwarten können und wie ich arbeite.
Anderes Team - andere Ziele
Meine Teamtrainings sind zu 100% auf die spezifischen Bedürfnisse des jeweiligen Teams und die Ziele der Auftraggeber*in angepasst. Die Grundlage dafür ist eine sorgfältige Auftragsklärung: Welche Herausforderungen bestehen aktuell? Geht es um Kommunikation, Rollenklärung, Entscheidungsprozesse, Arbeitsabläufe oder Zusammenarbeit unter Druck?
Auf dieser Basis konzipiere ich ein individuelles Trainingsdesign: immer mit möglichst großem Erlebnisfaktor, Leichtigkeit, viel Energie und eingeschossen auf die Lernziele.
Bild: Pexels (Tirachard Kumtanom)
Anderes Team - andere Methoden
Jedes Team ist anders und braucht daher auch unterschiedliche Methoden.
Teams mit langjähriger Berufserfahrung haben oftmals keine Lust auf Spiele und wollen einen direkten und lösungsorientierten Einstieg. In diesen Fällen arbeite ich direkt mit realen Fragestellungen des Arbeitsalltages, die das Team beschäftigen. Methodisch bedeutet das jedoch nur im Bruchteil Frontalinput, sondern aktivierende Formate: moderierte Spaziergänge mit Impulskarten, kleinste Übungen ohne Körperkontakt zum Auflockern und immer wieder verschiedene Methoden, die zum immer wieder neu denken einladen. Die Forschung zum erfahrungsbasierten Lernen zeigt, dass Bewegung und situatives Arbeiten die kognitive Verarbeitung und Beteiligung erhöht. ¹
Wiederum ganz andere Teams haben Freude daran, aus der Komfortzone gelockt zu werden. Hier suche ich gezielt längere oder komplexere Kooperationsübungen aus: indoor oder outdoor, abhängig von der verfügbaren Zeit, den Zielen und Rahmenbedingungen. Die Aufgaben werden dabei so gestaltet, dass die Teamdynamik sichtbar wird.
Wenn die Aufgabe beispielsweise lautet "Bringen Sie diese Bilder in die richtige Reihenfolge", dann entscheide ich zuvor, welche Stellschrauben ich für das jeweilige Team anpasse: limitiere ich das Material? Welche Zeit gebe ich vor? Schalte ich eine Person stumm, um so zu beobachten, wer dann die Führung übernimmt? Wer bekommt welche Informationen?
Durch diese Stellschrauben werden Muster erkennbar, die im Arbeitsalltag häufig verdeckt bleiben und unterbewusst wirken. Sie behindern so beispielsweise Produktivität oder Kreativität des Teams. Forschung zeigt, dass gerade solche strukturierten Irritationen Lern- & Entwicklungsprozesse anstoßen.²
Bild: Pexels (Thirdman)
Beispiel
Ich erzähle ihnen das Beispiel einer Gruppe, bei denen die Methode "Funkorientierung" als Kommunikationslabor diente: zwei Teams erhalten jeweils die Karte der anderen Gruppe und müssen das andere Team an deren Ziel lotsen. Die Kommunikation ist zeitlich begrenzt und erfolgt ausschließlich telefonisch. Dieses Setting macht Kommunikationsstrukturen unmittelbar sichtbar: Wer übernimmt Führung? Wie werden Informationen strukturiert? Wie wird mit Unsicherheit umgegangen?
In der anschließenden Auswertung arbeiten wir mit bewährten Kommunikationsmodellen: etwa dem Sender-Empfänger-Modell, dem Vier-Seiten-Modell (Schulz von Thun) oder den Kommunikationsaxiomen von Watzlawick.
Studien zur Teamkommunikation zeigen, dass diese explizite Reflexion von Kommunikationsmustern die Kooperationsqualität und Entscheidungsfähigkeit signifikant verbessert. Entscheidend dafür ist dabei die strukturierte Nachbereitung: Erst die bewusste Analyse überführt das Erlebnis in nachhaltige Verhaltensänderung.³, ⁵
Durch meine Moderation lernt das Team, dass Spannungen und Konflikte hilfreich sind, weil sie den Finger auf die Wunde legen und diese somit heilen und etwas neues daraus wachsen kann. Ich zeige die verschiedenen Interessen und Bedürfnisse auf. Zwischen den unterschiedlichen Sichtweisen vermittle ich und rege so Perspektivwechsel an: Implizite Spannungen werden so explizit, kommen also auf den Tisch und können bearbeitet werden.
Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigt, dass Teams leistungsfähiger sind, wenn schwierige Themen offen angesprochen werden können. Wertschätzung und Klarheit schließen sich nicht aus – sie bedingen einander.⁴
Bild: Pexels (tima miroshnichenko)
Transfer sichern
Egal welches der beiden zu Beginn beschriebenen Teams vor mir steht: ich arbeite mit dem Team direkt und zielorientiert die spezifischen Herausforderungen der Gruppe heraus.
Die Gruppe erarbeitet durch meine Moderation Lösungen für die gestellten Probleme. Aus den Erkenntnissen wird der Transfer in den Arbeitsalltag gesichert und ein Maßnahmenplan erstellt: Wer übernimmt welche Verantwortung? Welche Kommunikationsregel & -strukturen gelten dort und sollten verändert werden? Was brauchen wir, um zusammenzuarbeiten? Welche Prozesse behindern uns, welche brauchen wir? Welche nächsten Schritte vereinbaren wir?
Transferforschung zeigt, dass nachhaltige Veränderung insbesondere dann gelingt, wenn Ziele schriftlich fixiert und Follow-up-Termine vereinbart werden.⁶
Vier Wochen nach dem Training kann der Maßnahmenplan erneut aufgegriffen werden – entweder durch die Führungskraft selbst oder in einem moderierten Review-Termin mit mir, damit die Führungskraft als Teil des Teams reflektieren kann. In diesem Setting reflektiert das Team Fortschritte, Hindernisse und notwendige Anpassungen. So wird Entwicklung nicht als einmaliges Event verstanden, sondern als strukturierter Prozess, der fortlaufend das Team und seine Arbeitsweisen ändert und anpasst.
¹ Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice-Hall.
²Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399
Edmondson, A. (2002). The local and variegated nature of learning in organizations. Organization Science, 13(2), 128–146.
³Mesmer-Magnus, J. R., & DeChurch, L. A. (2009). Information sharing and team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 535–546.
⁴Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383
⁵ Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74–101.
⁶ Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.
Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105.